Иван Гродецкий, Okko: «SVoD сродни телесмотрению, когда надо чем-то занять вечер»

По результатам трех кварталов мы перешагнули рубеж 860 млн. рублей — речь идет о гросс-выручке с НДС. По отношению к результату аналогичного периода прошлого года — рост на 68%.

Нужно отметить, что растет рынок в целом. Люди привыкают пользоваться разнообразными онлайн-сервисами: музыкальными, для просмотра кино, доставки продуктов из супермаркетов и еды из ресторанов. Если говорить об Okko, то значительная часть нашей динамики основана на росте подписок — того продукта, который мы сформировали полтора года назад. В перспективе полугода или года подписки могут начать доминировать в выручке.

В последние несколько месяцев больше трети выручки дает подписка. Из-за того, что она постоянно растет, доля меняется.

Не думаю, что здесь есть математическая логика или есть правильный приоритет для сервиса. Очевидно, что без новинок кинопроката видеосервис в России вряд ли может существовать. Исключение могут составлять нишевые сервисы вроде «Амедиатеки», у которых свои «горячие пирожки» — свои премьеры новых сезонов сериалов. Но если сервис занимается фильмами, то без новинок кино он вряд ли может претендовать на какое-то серьезное место на рынке. При этом подписка увеличивает лояльность и продлевает lifetime пользователя. Комбинация подписочной и транзакционной моделей меняется. Фокус в том, что они взаимодополняют друг друга и не конкурируют — чем больше люди подписываются, тем больше они смотрят новинок и наоборот. В перспективе нескольких лет рынок, вероятно, ответит на вопрос, какое соотношение оптимально. Но пока трудно сказать, должно ли оно составлять 50% на 50% или 60% на 40%, и, очевидно, его должен определять сам пользователь, а не какие-то KPI компании.

Очевидно, что через долю в 50% выручки подписной продукт перешагнет. В дальнейшем комбинация может быть любой, потому что новинки кинопроката всегда будут оставаться транзакционным продуктом. Без них нельзя. Кроме того, Okko всегда был новатором в технологиях и премиальных высокотехнологичных продуктах и для пользователей эта составляющая наиболее востребована, а для нас наиболее существенна именно на новых релизах. Поэтому новые релизы всегда будут для нас важными и вряд ли деградируют до малых долей в бизнесе.

Нигде в мире как устойчивый тренд это не существует. Связано это с тем, что для студий с точки зрения максимизации прибыли subscription — менее выгодный продукт. Поэтому он имеет более позднее «окно». Фильм сначала выходит в кино, потом идет в премиальный VoD по транзакционной модели, где стоит в Европе или США $5-10 в аренду и $10-15 — навсегда. Для России — 100-200 руб. в аренду на 48 часов и 200-400 руб. навсегда. Если говорить о взаиморасчетах со студией по подписной модели, то здесь один просмотр стоит единицы или десятки рублей. Поэтому студия сначала собирает сливки на премиальной модели и только потом открывает SVoD-права.

У того же Netflix нет новинок вообще, потому что на развитом рынке новинки попадать в подписку не могут и именно поэтому Netflix начинает производить свой контент, чтобы самим определять «окна». Но невозможно весь контент производить самостоятельно, потому что помимо твоего контента существует в десять раз больше контента стороннего, без которого сервис становиться нишевым.

У вас неправильное предположение о маржинальности, о ней мы не говорили вообще. Почему эти два продукта хорошо сосуществуют и взаимодополняют друг друга? Природа этого явления в том, как домохозяйство потребляет контент. А нашим пользователем является именно целое домохозяйство, в котором есть папа-мама, детки помладше и детки постарше. Известно из медийного опыта по всему миру: транзакционное потребление, когда пользователь платит за отдельный фильм, возникает примерно три раза в месяц. Нужно выбрать фильм, освободить два с половиной часа, договориться с домочадцами, что мы смотрим. Это эмоциональный момент: хоть и домашний, но event. Три транзакции в месяц — фундаментальная величина для всех стран и всех сервисов.

При этом люди смотрят прочего контента намного больше, тратят на телевидение несколько часов в сутки. SVoD сродни телесмотрению, когда необязательно смотреть новинки, а есть задача чем-то занять вечер или посмотреть сериал днем или включить деткам мультики — ежедневно без необходимости принимать серьезное решение, что смотреть и сколько за это платить. Подписка — ежедневное потребление, не обязательно премиальное. Поэтому эти два продукта друг друга дополняют и усиливают. Бизнес не обязан фокусироваться на одном из них.

В случае России, где весь контент доступен в пиратском варианте, делать узконаправленный тематический сервис — довольно рискованное дело. Правильно, когда сервис имеет большое количество контента и предлагает разные инструменты его потребления в зависимости от потребностей. Отец семейства пришел в пятницу с работы усталый и хочет отдохнуть — он выбирает новый боевик и платит за него деньги. А если детям перед сном нужно каждый вечер показать мультики в хорошем качестве и без рекламы, их необязательно покупать каждый раз. Должна быть удобная тематическая подписка по разумной цене, решающая конкретную задачу — показать мультики детям перед сном.

Как цифровой бизнес мы умеем моделировать и прогнозировать и то, и другое. Безусловно, для бизнеса важна и ценна рекуррентная выручка. В этом смысле подписка для нас — важная часть бизнеса. Но, как я сказал выше, мы не считаем правильным выбирать между этими двумя направлениями, потому, что они оба нужны пользователю. На том и другом мы что-то зарабатываем. То, что у них разная маржинальность, не означает, что мы от чего-то собираемся отказываться или расставлять приоритеты.

С начала работы Okko посетило 17 млн человек, ежемесячная база пользователей достигает 1,5 млн. уникальных пользователей.

С самого начала развития Okko, с середины 2011 года, мы отчетливо понимали, что хотим заниматься платным премиальным бизнесом. При этом на тот момент большинство наших собеседников были настроены скептически и говорили, что в нашем государстве, где процветает пиратство, единственный шанс заработать на контенте — AVoD-модель. Но на достаточно ранней стадии было понятно, что у AVoD есть потолок и сейчас видно, что эти риски начинают проявляться.

Развиваться в России по платной модели было непросто, но именно Okko доказал, что эта модель в России состоятельна. Задача сервиса не столько в том, чтобы сделать фильм доступным (он, к сожалению, и так доступен), сколько в том, чтобы сделать просмотр очень удобным и очень качественным. Люди платят нам не столько за сам контент, сколько за сервис, который мы предоставляем: хорошая картинка — 3D или UHD-HDR; качественный звук Dolby Digital или Dolby Atmos; возможность смотреть на любом устройстве, «прыгать» со Smart TV на планшет и смартфон.

Во главе угла и в центре стратегии уже тогда стоял Smart TV — мы увидели эту новую развивающуюся категорию и сделали на нее ставку. Мы были первым сервисом, запускавшимся на Smart TV и до сих пор для нас большие экраны Smart TV — платформа, на которой минимум пиратства и для которой мы можем предоставить наиболее качественный сервис — доминируют в выручке. На рубеже 2014-2015 годов конкуренты увидели, что AVoD-модель упирается в потолок и все срочно начали повторять опыт Okko — смещаться в сторону платной модели.

Валютный курс — всегда проблема для импортера, который продает любые товары или услуги внутри страны за рубли. Но наш бизнес — это, как правило, разделение в том или ином виде выручки с продаж контента пользователю. На момент кризиса 2014-2015 годов возникла необходимость передоговариваться с иностранными студиями и поставщиками. Должен отдать им должное — большинство из них были настроены конструктивно, и мы нашли способ оптимизировать затраты в моменте для того, чтобы увеличить бизнес в будущем.

Вообще, проблема курса характерна для ранней стадии VoD-бизнеса из-за несопоставимого соотношения минимальных гарантий и размера бизнеса. В тот момент, когда бизнес вырастает и переходит в режим разделения доходов, становится неважным, как меняется курс. К 2014 году мы эту стадию уже миновали, а по некоторым контрактам, где проблема оставалась, мы нашли решение с партнерами.

Финансовый анализ бизнеса в целом и сделок в частности — довольно приземленная задача, которую должен решать каждый бизнес, иначе он не совсем бизнес. Помимо этого, у нас есть большой и крайне важный для нас отдел аналитики, который анализирует миллион разных параметров, вплоть до погоды в городах с большими долями продаж. Любые принимаемые нами решения — контентные, продуктовые, управленческие — всегда проходят стадию формирования гипотезы и тестирования нескольких вариантов, когда мы, например, сравниваем новые варианты со старыми и подтверждаем, что принятые решения эффективнее с точки зрения конверсий пользователей в покупку, среднего чека, выручки с когорты, маржинальности. Основа каждого решения — большие данные через сравнение разных гипотез и направлений развития.

Количество данных, которые мы собираем и анализируем гигантское, это террабайты в сутки. Это данные обо всех пользователях во множестве разрезов — географических, технологических, продуктовых. Объем вычислений большой, но для принятия решений любая аналитика должна быть приведена к чему-то удобочитаемому и простому. В этом смысле Excel-табличка или слайд презентации — правильный результат работы с большими данными.

Все, что можно автоматизировать, мы стараемся как можно быстрее автоматизировать. Это позволяет эффективней и быстрее принимать решения.

Мы это направление давно мониторим и сделали подготовительную работу, например, интеграцию в сет-топ-боксы. Но пока крупных кейсов нет, потому что это очень специфический тип партнеров и рынок, на котором мы пока не присутствуем. Об интеграции с телекомами рассказать пока нечего.

Операторы в первую очередь смотрят на бесплатную модель. Зачастую они претендуют на модель whitelabel, а это не очень совместимо с нашей премиальной моделью. У нас нет права на сублицензии или whitelabel. Возможность для партнерства резко сужается. Да и как таковая возможность платной монетизации на платформе оператора — пока достаточно спорный момент. «Ростелеком» — скорее исключение, остальные операторы только-только к этому подбираются. У крупных операторов, как правило, есть свой проект, давно запущенный и потихоньку развиваемый. А у средних операторов объем бизнеса и готовность к интеграциям заметно ниже.

Если говорить о сотрудничестве «Амедиатеки» и «Ростелекома», то это специфический нишевый кейс. В данном случае «Амедиатека» не конфликтует с «Ростелекомом», а дополняет его. Но в то же время у «Ростелекома» есть собственный бизнес с транзакционными фильмами и подписками. И мы если не прямой конкурент с точки зрения среды распространения и платформы, то конкурент по модели дистрибуции и смыслу бизнеса.

Безусловно, пиратство — это одно из основных препятствий для более быстрых темпов роста. Другие сервисы в легальном поле мы скорее рассматриваем как партнеров по развитию рынка, а пиратов — как основных конкурентов. Можно вспомнить, что еще 5-7 лет назад, когда продавались DVD, в РФ продавались миллионы, а иногда и десятки миллионов копий DVD. Причем даже если диск был пиратским, пользователь все равно платил за него деньги, то есть для него это было платное потребление. И все эти миллионы потребителей куда-то делись. Очевидно, что потенциал роста рынка огромен. Рынок способен вырасти в 5-10 раз на горизонте пяти лет.

Алексей — большой молодец и делает очень большое дело. Государство тоже старается и за последнюю пару лет сделало много для борьбы с пиратством, но еще многое предстоит сделать. Очевидно, что при нахождении «золотого ключика» был бы мгновенный эффект. Если человек не находит то, что он привык находить бесплатно, он вынужден будет идти на легальные сервисы. Первым бенефициаром, наверно, станут рекламные сервисы, а когда пользователь поймет, что в плохом качестве и с рекламой он смотреть не хочет, то переключится на премиальные сервисы, такие, как Okko. Могло бы это привести к двух-трехкратному росту год к году? Почему нет? Вполне правдоподобно.

Вряд ли в мире есть страна, где пиратства нет вообще. Разве что Северная Корея. Вопрос в количестве пиратского контента и в отношении пользователя к нему: считается ли его потребление нормальным или девиантным. Работы у нас много и на много лет вперед. Инструментарий, появившийся у нас за последний год, нужно теперь эффективно использовать. Ждем, что правообладатели будут более активны в закрытии пиратских сайтов и их «зеркал». Помимо этого, значимыми источниками пиратского трафика являются некоторые соцсети и поисковики. Это проблема, которая пока не решается или ситуация с которой меняется достаточно медленно. Более конкретные инициативы лучше комментировать в тот момент, когда они подписаны президентом. Борьба с пиратством — бесконечный процесс и важная часть работы и всей медиаиндустрии, и правительства, и законодателей.

У нас два основных поисковика. В одном из них в поисковой выдаче пиратских ресурсов практически нет, на первых трех страницах, как правило, ссылки нерабочие. Я говорю про Google. В другом поисковике ссылок на порядок больше. Есть требования, выработанные индустрией во всем мире, которым соответствует в нашем случае Google. Ситуация с ним не идеальная, но она значительно лучше, чем с «Яндексом». Хотелось бы, чтоб «Яндекс» сделал как минимум шаг вперед и стал так же хорош как Google.

Это лукавство. Такая позиция — несомненное конкурентное преимущество «Яндекса» перед Google. Но это нарушает авторские права. Не все то, что интересно пользователям – легально.

Конечно, все в нашей индустрии были в Каннах на MIPCOM. Это основной контентный event во всем мире. Контентная стратегия Okko — чтобы пользователь нашел в сервисе все, что ему нужно — и новинки, и классику, и развлекательный контент, и познавательный, и детский. Стараемся собрать максимальный объем: все, что доступно по правам, стараемся принести в Okko на благо пользователей. Здесь нет какого-то ноу-хау. Это огромная работа с правообладателями и партнерами, направленная на то, чтобы лицензировать как можно больше контента.

Понимаю стратегию Дениса и в случае сервиса, который работает с нишей, с определенным типом контента — это разумно и оправданно. Напомню, что «Амедиатека» позиционирует себя как «Лучшие сериалы планеты». В этом контексте партнерство с HBO и эксклюзив по ключевым франшизам — понятная стратегия. Но, во-первых, давайте не будем забывать, что у них нет фильмового контента, разнообразие которого очень велико, в этом случае практически невозможно обеспечить заметную долю эксклюзива и тем самым дифференцироваться.

Во-вторых, эксклюзивы работают в легальном поле, но у пиратов все равно все доступно. Поэтому эксклюзив в перспективе должен превращаться в original content, как это происходит с Netflix. Это произойдет на определенной стадии развития индустрии в стране, до которой размер рынка Россия пока не дотягивает. Бизнес должен вырасти как минимум раз в пять для того, чтобы он смог себе позволить производить контент самостоятельно. Тогда эта история станет более-менее оправданной с коммерческой точки зрения и для сервисов с широким ассортиментом. Пока же этот инструмент скорее оправдан для «Амедиатеки» или ТНТ, но не является экономически выгодным для сервисов с широкой продуктовой линейкой.

На текущем этапе развития рынка эксклюзивный контент не является эффективным инструментом для дифференциации и развития бизнеса, поэтому мы не делаем на него ставку.

Отличаться надо качеством услуги. Эмоциями, которые получает пользователь. Качеством картинки. Наличием таких премиальных продуктов, как UHD-HDR, качественного звука. Все это должно быть доступно на различных платформах и работать как часы. Даже если сервисы будут отличаться контентом, для пользователя это повод пользоваться двумя, а не отказаться от одного в пользу другого. Если посмотреть на развитые страны, те же США, то очевиден тренд, когда пользователи подписываются на два, а то и три OTT-сервиса.

Безусловно, качество сервиса онлайн-кинотеатра во многом зависит от качества «последней мили» и скорости Интернета дома у пользователя. Мы как OTT-сервис практически не можем на это влиять. При этом ШПД в стране развивается активно и скорость 10-20 Мбит/сек есть практически везде, даже в небольших городах, а в крупных городах 50 Мбит/сек перестало быть диковинным и дорогим тарифом. Доставка контента до пользователя — одна из наших ключевых экспертиз, мы посвящаем этому очень много усилий. Мы видим, что пользователи в большинстве населенных пунктов могут смотреть SD и HD без проблем с качеством доставки.

Помимо этого, есть технологии типа буферизации, сложные спецификации, позволяющих менять «на лету» битрейт, чтобы картинка не останавливалась. В часы с большой нагрузкой или в праздники мы партнеримся с CDN-сервисами, которые помогают нам раздавать контент. Как платный премиальный сервис мы делаем все от нас зависящее, чтобы гарантировать качество, а в случае, если нам это не удалось даже не по нашей вине, мы очень лояльны к пользователю и готовы вернуть деньги, если он не получил удовольствия от просмотра фильма в Окко.

В восприятии качества картинки для пользователя важно скорее не разрешение, а технология HDR — High Dynamic Range (широкий динамический диапозон яркости, - прим. «Теле-Спутника»), которая дает лучшую цветопередачу. В этом смысле разница между 4К и 8К будет не очень существенной, а в контексте небольшой квартиры, где невозможно поставить телевизор больше 65 дюймов, вообще не за разрешением нужно гнаться. Производители электроники сейчас точно делают акцент именно на 4К и он становится востребованным в домохозяйствах, в отличие от 3D, которым люди дома практически не пользовались. Не участвовать сейчас в 4К-волне — отставать от современного тренда. Если придет 8К, будет просто апгрейд.