Почему Google не купила Groupon. 4 версии

О том, что компания Google покупает скидочный сервис Groupon, полторы недели назад говорили как о свершившемся факте.  Groupon, по данным разных источников, оценили в $6 млрд. Казалось, мы вот-вот станем свидетелями сделки года на интернет-рынке. А аналитики вспоминали, что к рекордам скидочному сервису не привыкать: уже через 17 месяцев после запуска  Groupon оценили в $1,35 млрд. Быстрее в $1 млрд в свое время был оценен только YouTube – предыдущая покупка Google. Но самый популярный видеохостинг до сих пор убыточен. А  Groupon стала рентабельной уже через 7 месяцев после выхода на рынок.

Настораживало только молчание основателя Groupon Эндрю Мэйсона – и, как выяснилось, не зря. В прошлую пятницу члены совета директоров Groupon сообщили, что сделка не состоялась: компания пока останется независимой, а в будущем проведет IPO. Всю неделю участники рынка и сторонние наблюдатели гадали, что заставило акционеров скидочного сервиса отказаться от миллиардов Google. Мы собрали самые правдоподобные версии.

1. НЕСОВМЕСТИМОСТЬ

Самая распространенная версия заключается в том, что менеджмент Groupon прислушался к многочисленным критикам сделки и решил «не губить» компанию. Критики исходили из того, что Google и Groupon – две принципиально разных, несовместимых культуры ведения бизнеса. Google – технологическая компания, где бал правят гении-инженеры. Их продукт – интернет-сервисы и инновационные технологии.  Groupon – бизнес продавцов. Из 3000 сотрудников компании по всему миру большинство – менеджеры по работе с партнерами (организациями, которые предоставляют через сервис скидки конечным потребителям). Интернет для Groupon – лишь инструмент продаж. Не будь сети, компания продавала бы скидочные купоны с помощью почтовых рассылок.

Google вряд ли бы удалось мягко интегрировать самодостаточный Groupon в свою структуру, сделать скидочный сервис более «googly», чем он является сейчас. Даже шутят, что Эндрю Мэйсон решил окончательно отказать Google, когда попытался ответить на 15 каверзных вопросов, которые задаются в крупнейшей интернет-компании на собеседовании с потенциальными сотрудниками.  Основатель сервиса просто испугался, что его проект затеряется в гигантском инкубаторе идей интернет-гиганта.

2. ПЕРЕТОРГОВАЛИСЬ

Не исключено, что в какой-то момент свое предложение о покупке отозвала сама Google. Источники из штаб-квартиры Groupon в Чикаго сообщали, что переговоры между двумя компаниями идут непросто. Мэйсон уже научился отказываться от щедрых предложений: ранее Groupon хотела купить другая крупная интернет-компания – Yahoo!, она оценивала сервис в $3 млрд, но основатель сервиса был непреклонен. В случае с  Google камнем преткновения тоже могла быть конечная сумма сделки.

Groupon не до конца устраивала схема покупки: предполагалось, что часть денег ($3,5–5,3 млрд) Google заплатит сразу, а остальное – с отсрочкой; остаток причитался сотрудникам Groupon и был привязан к ее будущим финансовым показателям. Мэйсон настаивал на увеличении первоначального взноса, в Google сомневались.

Тем более, не все на рынке считали Groupon безусловно перспективным приобретением, ведь оставались до конца неясными реальные финансовые показатели компании. Источники в Groupon настаивали на том, что ее годовая выручка составляет чуть ли не $2 млрд. По другой информации, годовая выручка компании в этом году приблизится к $800 млн, а Google делал свое предложение исходя из прогноза роста выручки сервиса в 2011 году почти на 150%.

Конечно, в отличие от многих интернет-компаний с миллиардными капитализациями, Groupon уже приносит очень хорошие деньги. Но на рынке этот сервис далеко не один. Переговоры происходили на фоне скидочного интернет-бума. Клонов Groupon только в США десятки. Создать скидочный сервис с нуля несложно: не нужны специальные технологии и ноу-хау, главное – стартовая база клиентов и хорошие специалисты по работе с партнерами (главным образом, малым и средним бизнесом). При таком росте конкуренции удерживать повсеместные 50%-ные скидки, которые и привлекают клиентов, подобным сервисам будет все сложнее.

Конечно, Groupon как пионер рынка уже серьезно оторвался от последователей. Например, компания продолжает скупать более мелких игроков за пределами США – так в свое время был приобретен российский скидочный сервис Darberry. Буквально на прошлой неделе Groupon модернизировал свой сайт, введя персонализацию и внедрив  новую опцию  Groupon Store (теперь компании могут размещать и заключать свои предложения в любое время и так часто, как им требуется). Но что мешает Google, не переплачивая миллиарды, без труда создать собственный скидочный сервис с теми же опциями, задавив конкурентов своим маркетинговым ресурсом?

3. АНТИМОНОПОЛЬНЫЙ ФАКТОР

Возможно, сделка сорвалась из-за рисков очередного антимонопольного разбирательства в отношении Google. Акционеры Groupon обоснованно опасались, что процесс покупки может затянуться, в результате, на неопределенный срок. Сегодня Google проходит сразу по двум антимонопольным делам, инициированных Европейской комиссией и министерством юстиции США. Американское расследование и насторожило акционеров Groupon: оно касается другого недавнего приобретения Google – разработчика сервисов по мониторингу авиабилетов ITA Software. Министерство выясняет, не окажет ли эта сделка стоимостью $700 млн слишком большое влияние на туристическую интернет-индустрию.

В Groupon также помнят, как непросто завершались сделки Google по покупке рекламных компаний DoubleClick и AdMob. Был велик шанс, что приобретение лидера растущего скидочного рынка тоже заинтересует антимонопольные органы, на которых Google в последнее время действует, как красная тряпка на быка.

4. ФАКТОР МИЛЬНЕРА

Наконец, по одной из версий, на решение Groupon могли прямо или косвенно повлиять российские акционеры компании – фонд Digital Sky Technologies, весной инвестировавший в сервис  $135 млн. Именно после этих инвестиций стоимость Groupon превысила $1 млрд. Приход DST воодушевил владельцев сервиса и укрепил их дальнейшие переговорные позиции. Не исключается, что глава DST Юрий Мильнер с тех пор оказывал серьезное  влияние на владельцев Groupon, консультируя их по ключевым стратегическим вопросам. И хотя DST получил возможность заработать на сделке  не менее 700% годовых, российские инвесторы могли отговорить Groupon соглашаться на предложение Google.

Wired в своей программой статье не зря назвал Мильнера интернет-инвестором нового типа. Продать и бросить успешный сервис на произвол судьбы в плавильный котел Google – такая стратегия совсем не соответствует его взглядам на интернет-бизнес. И, возможно, в Groupon решили, что к русскому инвестору грех не прислушаться.

Источник: slon.ru