Проект «Триолан» стартовал в мае 2008 года. Этому предшествовала продажа «Харьковских сетей». В наличии была реально действующая Интернет-сеть в Киеве (с абонентской базой около 7000 клиентов), плюс ко всему, от старой компании в Харькове остался практически весь состав персонала. Летом того же года мы наняли дополнительных подрядчиков, в общей сложности более 1000 человек. Также, имея хороший опыт как с точки зрения технологического процесса, так и в бизнес-процессах в целом, мы начали строить сеть нового поколения.

Старт строительству сети был дан в Киеве и Харькове, поскольку в Киеве у нас уже была сеть, а в Харькове был основной состав всего персонала. В то время в Киеве мы работали под торговой маркой «Киевские сети», которая обслуживала абонентов на жилом массиве Виноградарь.

Киевская сеть не продавалась – она изначально была нашей. В Харькове основными были Интернет-провайдеры «MaxNet», «Sloboda.net», «BaluNet» и «Vokar», а среди кабельных сетей – «Фаворит» и «Альфа-медиа», которые потом объединились в одну. Появлению группы компаний предшествовала продажа нашего бизнеса в 2008 году. Инвесторы компании «Воля» зашли на харьковский рынок и скупили практически всех крупных операторов. Таким образом, мы стали их основными конкурентами. Думаю, они понимали, что проигрывают конкуренцию, а инвестиции нужно было развивать, поэтому предложили нам продать наш кабельный и телекоммуникационный бизнес.

Наподобие того. Отмечу, что у нас была попытка совместной деятельности – пробовали работать в рамках общего формата, но буквально за полгода она полностью провалилась. Прежде всего, это было связано с чёткой централизацией управленческих процессов «Воли» из Киева, да и взгляды у нас и у «Воли» на ведение бизнеса существенно отличались не только по части менеджмента, но и в подходе к бизнесу, формированию тарифной сетки и т.д. Считаю, что «Воля» прекрасно понимала, что с достаточной суммой денег после продажи наших компаний и ясной картиной того, как именно всё должно быть, мы осуществим все самые смелые задумки.

Скорее всего, они предполагали, что мы просто-напросто не успеем, поскольку заново построить сеть – процесс достаточно длительный и трудоёмкий. Причём немаловажную роль на тот момент времени играл масштаб распространения самой «Воли» и процесс отключения аналога в Киеве. Должен признать, если бы тогда они успели монопольно отключить аналог и подключить цифру, то их уровень проникновения на рынке мог достичь максимума.

Было две базовые компании – ООО «Берёзка-Телесистема» (Харьков) и ООО «Юникаст Инвест» (Киев). Немного позже присоединились компании ООО «ИТ.Сервис» и ООО «Телерадиокомпания «Эпсилон ТВ» (Харьков).

Не могу не вспомнить один важный момент – 2008 год был переломным в отношении технологий (в то время снизилась цена на оптику и управляемое сетевое оборудование). Всё это сыграло нам на руку, поскольку с имеющимся опытом мы с самого начала начали строить волоконно-оптические сети с использованием управляемого оборудования, что дало нам неоспоримое преимущество. Проданные сети были полностью медными, кроме стратегических узлов, а при строительстве новой сети в каждый подъезд жилого дома заводилось отдельное оптическое волокно (технология FTTB) как для кабельного ТВ, так и для Интернета.

Соответственно, уровень сигнала сети с технической точки зрения был мощнее и качественнее, поэтому мы были более конкурентоспособны, что и дало нам преимущество в ценообразовании – нам не составляло никакого труда продавать более качественные услуги по более низким ценам, вследствие чего нас до сих пор обвиняют в демпинге. Наш выигрыш был в том, что новая сеть позволяла предоставить существенно больше услуг за меньшие деньги, поскольку себестоимость снизилась.

Мы на несколько лет опережаем предложение, которое предоставляем своим абонентам. Например, ещё на старте мы предлагали только безлимитные Интернет пакеты – сначала скорость соединения составляла 10 Мбит/с, но очень скоро перешли на 100 Мбит/с.

Также наш быстрый старт обусловлен двумя внешними факторами:

во-первых, ещё с Харькова у нас осталось много знаний в отношении специфики бизнеса, весь менеджмент и персонал. Мы очень хорошо ориентировались в бизнесе Харькова, поэтому смогли отвоевать там долю рынка;

во-вторых, «Воля» отключала в Киеве аналоговое телевидение, и на этой волне мы получили хорошую фору как по кабелю, так и по Интернету.

После Киева и Харькова «подтянулись» и другие компании – ООО «ПТК-Системы» (Полтава), ООО «Днепропетровские цифровые коммуникации» (Днепропетровск), ООО «Запорожские цифровые коммуникации» и т.д. Иными словами, сейчас под брендом «Триолан» предоставляются телекоммуникационные услуги в 10 городах Украины.

Правда, в процессе выбыла одна компания, которая работала в Харькове, – ООО «Берёзка-Телесистема», а среди тех, кто предоставлял услуги в формате «Триолана», остались ООО «ИТ.Сервис» и ООО «Телерадиокомпания «Эпсилон ТВ».

Насколько нам известно, с конца 2010 года эта компания начала активно терять свои позиции. Осмелюсь предположить, что велика доля вероятности ухода компании из этого бизнеса или ее трансформации…

У каждого из провайдеров свой состав собственников. Но все эти люди изначально поддерживали принципы работы под едиными идейными стандартами «Триолан», которые потом преобразовались в торговую марку.

«Триолан» расшифровывается просто – триединство услуг телевидения, Интернета и телефонии. У нас в ближайшем будущем сделана значительная ставка на телефонию, которая заключается в том, что мы не пойдем по классическому формату представления телефонии.

Голосовой трафик более чем в 100 раз меньше, чем Интернет трафик. Таким образом, если безлимитный пакет Интернета стоит 100 грн./мес., то безлимитный пакет голосовой связи должен стоить 1 грн./мес. В итоге телефония войдёт внутрь сети Интернет. Если же смотреть на динамику развития сети Интернет как проводного, так и беспроводного, то видно, что это произойдет достаточно скоро, а наша миссия заключается в ускорении этого процесса.

Самое первое и главное требование – новичок должен иметь огромное желание работать и развиваться. Второе требование – компания должна соблюдать стандарты «Триолана», под которыми подразумеваются определённые технические требования, менеджмент и системы ценностей (что означает для компании заявка абонента, можно ли выполнить что-то или же нет, в какие сроки и т.д.). Но в каждом конкретном случае мы рассматриваем ситуацию отдельно.

Хочу отметить, что у нас нет готовой унифицированной системы, поскольку нет толпы желающих, из-за которых стоит придумывать отдельную схему. Существует более индивидуальный и простой подход: компания входит в состав группы, если готова выполнять все требования стандартов компании «Триолан», в том числе в предоставлении услуг, а они базируются как на технических требованиях сети, так и на менеджменте. Если у кого-то есть подобное желание, мы просто договариваемся и работаем в данном формате.

На самом деле все намного проще. Мы выставляем определенные технические и организационные требования, например: сеть должна предоставлять те же услуги, что и «Триолан», должна использоваться опорная оптика, а лучше – технология FTTB, сеть должна быть построена на управляемых свитчах…

В зависимости от состояния сети и возможностей провайдера могут быть вариации. Например, существует некая рабочая сеть на просторах Украины, владельцы не знают, как привести её к нашему формату, при этом имеется огромное желание работать с нами. В таком случае сеть предоставляется в наше распоряжение для приведения «в порядок», а потом мы уже обо всём договариваемся.

Есть два разных процесса – управление компанией и право собственности. Менеджмент получает свою заработную плату и бонусы в рамках регламента, а также по результатам отчетного периода. Собственники же получают отчисления согласно вложенному капиталу. «Триолан» - это, в первую очередь, команда людей, поэтому как таковой отдельной платы за торговую марку нет, есть платежи персоналу в рамках регламента.

Да, конечно. Мы можем войти в состав акционеров провайдера и модернизировать сети за свой счёт, а потом будем работать по схеме распределения доходов в долях согласно вложенным финансам каждой из сторон.

У нас был прецедент, когда мы вели переговоры с компанией и почти стартовали, но они в последний момент отказались вести дела. Но чтобы кто-то хотел присоединиться к нам, а мы их не приняли – такого не было.

Не откажем, но могут быть некоторые проблемы, если компания-претендент не очень большая и финансово слаба… Мы-то их примем, только там прибыли для собственников не останется: если мы применим наши стандарты, то весь доход такой компании уйдёт на формирование этих стандартов. Ещё будут нужны деньги, чтобы привести саму сеть в формат «Триолана», и, таким образом, собственность данного участника теряется. Поэтому работать с небольшими сетями не то, чтобы не интересно, а им самим это не выгодно.

Сразу отмечу, наша система управления довольно нестандартна. Оперативным процессом работы управляет абонент посредством поданной им заявки, после чего вся структура (система) строится по принципу выполнения задач, поставленных перед нами заявкой абонента. Если техническая проблема относительно легкая, она устраняется мастером либо группой специалистов. Если же заявка ставит перед коллективом более трудную задачу, мы сублимируем все усилия на устранение неисправностей и неполадок. Управление инвестициями осуществляется централизовано через инвесторов: на основании статистических показателей ими определяются наиболее критичные регионы, в которые дополнительно вливается капитал на развитие того или иного провайдера.

Если обсуждать юридическую модель, то все провайдеры – это отдельные юридические лица, со своими директорами и собственниками, лицензиями, головными станциями и т.д. Потому-то все они являются объединением независимых провайдеров.

Пересечение происходит в силу существующих стандартов, поэтому чтобы не предоставлять в разных городах услуги, различные по качеству, естественно, компании-провайдеру нанимают персонал, который будет предлагать свои услуги не только данной компании, но и всем остальным компаниям, работающим по стандартам «Триолан». Как таковой управляющей компании нет. Есть группа сотрудников, которые управляют всеми процессами.

На этот вопрос есть крайне простой ответ – центральный офис «Триолана» находится в Интернете, в прямом смысле этого слова. Это достигается за счёт того, что у нас широко распространён такой формат совещаний и обмена информацией, как Интернет-конференции.

Чаще всего так и есть, но иногда в состав менеджмента, который принимает решения, входят люди, не являющиеся директорами сетей.

Формируем интуитивно. В целом ценовая политика едина, поскольку стандарты «Триолана» к построению, обслуживанию сети и т.п. в своей себестоимости практически идентичны, несмотря на различия в инфраструктуре, построении сетей и платежеспособности абонентов в городах и регионах.

Единая ценовая политика также обусловлена и затратами на маркетинг – при дифференциации цен в различных регионах затратная часть на продвижение услуг значительно увеличивается.

И последнее – очень трудно объяснить абоненту, что наша услуга кому-то обходится дороже. При этом процентное колебание цен в регионах небольшое – 10-20%, но это очень в редких случаях. Если у всех провайдеров более-менее один подход к формированию себестоимости услуг, то любой из них может внести рациональное предложение по улучшению процесса. Таким образом, достигается коллегиальность, и одна компания решает не только свою проблему, но и всех окружающих.

Основными являются телекоммуникационные услуги, в которые входят Интернет и кабельное телевидение. Но у нас есть отдельная немаленькая программа, направленная на реализацию проектов, связанных с так называемым «умным домом» и жилищно-коммунальным сервисом – домофоны, видеонаблюдение и т.д. Нам это интересно, и я думаю, что в скором времени мы доведём всё до более масштабного формата. На сегодняшний день самое основное – Интернет, кабельное телевидение и «умные дома».

У нас существует только пакетное предложение. Иными словами в стандартный пакет входит кабельное телевидение и Интернет. Отдельных пакетов с подключением исключительно к Интернету у нас нет. Будет ли абонент пользоваться всем пакетом или же нет – его право. Многие абоненты действительно не пользуются только кабельным ТВ.

Наше основное пакетное предложение – «Стандарт» стоимостью 100 грн. (скорость соединения 100 Мбит/с плюс кабельное телевидение).

Туда входит всё бесплатное телевидение в любом формате передачи данных – аналог, DVB over IP, DVB-C и т.д. В будущем, когда у людей будут тюнеры стандарта DVB-T2, мы планируем предоставить через свой кабель дополнительно и эфирный сигнал в этом формате, чтобы у абонента было право выбора и техника не простаивала. Мы делаем акцент именно на самой услуге (доступ к контенту), а не на способе доступа к нему.

Могу сразу сказать, исходя из опыта общения с нашими абонентами: как правило, выбирают сразу все три способа. Как это происходит? Клиент подключает цифровое кабельное ТВ (DVB-C) с одним-двумя тюнерами в разных комнатах. На кухне или в любом другом месте, где стоит маленький телевизор, аналоговое телевидение намного удобнее. Они включают и смотрят аналог. Тем более, что многие путаются с пультами. А тем, кто работает за компьютером, бывает комфортнее просмотреть телевидение на мониторе. Поэтому есть как аналог и DVB-C, так и Интернет-телевидение.

Могу сказать, что по тем регионам, где мы пересекаемся с конкурентами, количество наших абонентов существенно выше, чем у других. Поэтому занимаем ли мы одну из лидирующих позиций там, где присутствуем? Однозначно – да! Это легко проверить, зайдя в любой дом и посчитав, сколько там протянуто нашего кабеля, а сколько – наших конкурентов.

В ближайшее время планируем осуществить это в таких городах, как Сумы и Днепродзержинск. Каких-то отдельных масштабных проектов по выходу на другие города нет. Отмечу, что обсуждается запуск в Белгороде (Россия), но это больше похоже не на коммерческий, а на патриотический проект.

Да. В Украине нам всё понятно, мы уверенно развиваемся, но хотелось бы проверить наше видение и понимание с другой стороны. Мы тоже можем занять часть их рынка, а не только они нашего.

Предложения от инвесторов поступают нам с завидной регулярностью. Более того, в силу разных причин мы их обсуждаем. Но какой возможен формат, если говорить о продаже-покупке? Это только формат привлечения дополнительных инвестиций. В таком случае мы можем создать очередную волну более масштабного проекта, который силами существующего штата выполнится за 5-10 лет, а с помощью инвестиций – за 2 года. Такой формат в теории возможен. Мы ведём переговоры на эту тему, и могу сказать, что существуют некие сложности, которые заключаются в том, что проект нужно подготовить и просчитать, иначе получается обратная ситуация – деньги приняты, значит, уже должны! А для того, чтобы деньги не просто подарить, а с умом инвестировать, нужно очень хорошо подумать и много раз всё взвесить. Процесс усложняется тем, что настоящий размер компании создаёт такой объём работы для существующего менеджмента, что большинству людей нет сил на новые проекты. Поэтому основная концентрация наших усилий на ближайшие год-два – приведение группы в тот вид, который изначально задумывался менеджерами-собственниками.

Ситуацию можно описать примерно так: у нас хорошо получается то, что мы делаем, поэтому это придаёт нам сил на дальнейшее развитие. С другой стороны, амбиции питаются не просто нашими желаниями, но и желаниями абонентов, которые хотят получать качественные услуги, поскольку платят за них. Цель – заниматься тем делом, которое нам по душе.

Юридически – на договорных, практически – на взаимовыгодных. Каждый оператор самостоятельно определяет перечень каналов, которые он транслирует в своей сети, естественно, опираясь на уже имеющийся опыт коллег.

Универсальная программная услуга есть по умолчанию. Есть каналы, которые «живут» с «прямых» рекламных денег либо «непрямых» – продакт плейсмент. В большинстве случаев – это украинские каналы. Единственное, была заминка в аналоговом телевидении: количество каналов ограничено 75, больше технически ретранслировать не получится.

Насчёт платных телеканалов у нас принципиальная позиция, которая заключается в том, что каждый абонент должен платить только за то, что смотрит, и только тогда, когда смотрит. Мы настаиваем на том, чтобы выставлять каждый канал как отдельный продукт за отдельную плату.

Мы считаем, что правообладатели должны продавать собственный контент не провайдерам, а абонентам. Провайдер – это всего лишь технологическая площадка для доставки контента. Мы можем принять канал, доставить его зрителю, помочь с организацией взимания оплаты за картинку, наладить, починить – всё сделаем! Но продажу своего канала должен организовать сам правообладатель или дистрибьютор.

В чём суть всех конфликтов с нами и другими провайдерами? Правообладатель считает, что его канал стоит «X» денег, и даже убеждает в этом провайдера. Дальше тот, кого убедили, не может сделать то же самое с абонентами. И получается такая ситуация, когда провайдер согласен продавать канал, но абоненты контент не покупают.

Далее происходит ситуация совершенно обратная. Есть канал, который реально стоит дорого, но все абоненты готовы за него платить. А тот провайдер, которого убедили в прошлый раз, говорит: «Нет-нет! Я в прошлый раз нарвался и потерял свои деньги. Ну вас, с вашим каналом подальше!».

Причём изменения должны быть кардинальными! И это не отношения дистрибьютор – провайдер, а дистрибьютор – абонент. Лучше дистрибьютора/правообладателя никто не знает про телеканал, а лучше абонента никто не знает, сколько он готов платить. Прямой контакт даст самое точное определение цены конкретного телеканала, а любой посредник в этой цепочке только вредит.

Нет, не работает, это утопия. Я считаю, что проблема не только в конкретных людях, каналах или же в самих провайдерах. Проблема в самом рынке, поскольку данный подход убивает его. А ведь есть действительно хорошие каналы, за которые хотят платить. Рынок развивался бы, если каналы продавались абонентам. Сами правообладатели должны видеть, что продаётся, а что нет, что стоит изменить или исправить. Контент был бы лучше, абоненты платили больше, а рынок развивался.

Мы двумя руками за этот процесс, но всё упирается в то, что задача дистрибьютора и правообладателя не в том, чтобы сделать хороший контент, а правдами и неправдами уговорить провайдера подписать контракт. Контракт подписан, но пакеты каналов не продаются. Дистрибьютор занимает простую позицию – это ваши проблемы, поскольку вы подписали договор и должны нам деньги.

Этот подход не зависит от формы доставки сигнала. Правда, технология аналогового ТВ не позволяет пакетировать каналы, поэтому у нас в аналоге платного телевидения не будет. Более того, именно платное телевидение в аналоге губит рынок, так как из-за невозможности пакетирования в аналоге происходит усреднение, которое поощряет те каналы, которым давно нужно либо измениться, либо уйти с рынка, и не даёт развиваться реально хорошим телеканалам. Если бы они занялись созданием хорошего контента, давали абоненту лучший продукт, абоненты платили бы больше. Вместо этого они сосредоточены на том, чтобы уговорить провайдера купить канал. Провайдер не может продать канал в том виде, в котором он есть, и вместо того чтобы сосредоточится на предоставлении всё более качественного сервиса, провайдер сосредоточивается на дистрибьюторах, старается заплатить меньше. В итоге каналы не развиваются, плата за контент снижается, абоненты получают плохое обслуживание и низкое качество телеканалов, провайдеры с дистрибьюторами почти враги. Все эти действия активно поддерживаются практически всеми участниками процесса под громкие лозунги о развитии платного телевидения в Украине.

Да. Поэтому начинается игра между провайдерами «как заплатить меньше?!». Но борьба по своей сути утопична и губит рынок. У правообладателей идут склоки за клиентов, вместо того чтобы просто давать абоненту хороший контент. И в этой борьбе и склоках не различить, у кого цена завышена, а у кого она по праву высокая.

Отбор каналов происходит интуитивно. Все каналы, которые законным образом вещают и «живут» на прямой или непрямой рекламе, мы с радостью вещаем как в аналоге, так и в цифре.

Это базис. А платные каналы – поштучно и по темам: желательно, чтобы была цена за каждый канал отдельная, вплоть до того, что не только за весь месяц, но и за день или даже за час просмотра. Благо, технология IPTV это позволяет.

Социальный пакет доступен всем и всегда.

По нашим расчётам, 75 каналов.

Могут быть ещё несколько белорусских телеканалов и некоторых других соседних стран. Иными словами, материал должен быть интересен зрителю и изложен на понятном для него языке.

Это наша принципиальная позиция. Свои требования мы уже выдвинули правообладателям. Более того, мы пошли на радикальные действия: объявили о своих намерениях нашим абонентам. Таким образом, с 1 декабря этого года все абоненты, которые платили нам 45 грн. и имели платные телеканалы, начинают платить 24 грн.

По сути, то же самое, что и до этого. Но до 1 февраля 2012 года мы заменим платные телеканалы теми, которые «живут» с рекламы. Таким образом, все наши абоненты перестают платить нам уже с 1 декабря этого года. Формально в нашем бюджете с 1 декабря на платный контент просто не выделяются деньги, с небольшой приметкой, что некоторые суммы денег мы выделим для закрытия контрактов и больше не будем их пролонгировать.

Однозначно негативно, прикрываясь ровно противоположными формулировками. Они говорят о развитии рынка платного телевидения Украины, при этом используют такой подход, который убивает этот рынок. Если они хотят развивать рынок, то это нужно делать немедленно, а не топить его до конца, когда уже провайдеры с дистрибьюторами будут бороться за то, сколько заплатить или не заплатить денег, вместо того чтобы провайдерам заниматься предоставлением реально качественного сигнала, а дистрибьюторам заняться продажей своего товара.