«СТС должен удерживать свои позиции, а «Домашний» и ДТВ — показывать рост»

06 июля 2009

Интервью с гендиректором телеканала СТС и генеральным продюсером «СТС Медиа» Вячеславом Муруговым

В середине июня «СТС Медиа» сообщила о том, что Александр Роднянский уходит с поста президента компании. Он оставался на этом посту с того момента, как в холдинге появился новый менеджмент в лице гендиректора Антона Кудряшова и генерального продюсера Вячеслава Муругова. Прошел почти год с тех пор, как в «СТС Медиа» произошли серьезные кадровые изменения. Гендиректор телеканала СТС и главный продюсер «СТС Медиа» ВЯЧЕСЛАВ МУРУГОВ рассказал в интервью корреспонденту РБК daily АЛЕКСАНДРУ ДЕМЕНТЬЕВУ о том, что изменилось за тот срок, как теперь строится управление в компании, и раскрыл подробности плана по развитию каналов холдинга.

— Что изменится в управлении «СТС Медиа» в связи с уходом Александра Роднянского с поста президента?
— В первую очередь речь идет не о персоналиях, а о самом принципе управления — структуре холдинга. Изменения произошли в прошлом году, в августе, когда Антон Кудряшов на посту гендиректора холдинга сменил Александра Роднянского. Ключевое отличие системы управления, сформировавшейся уже при новом руководстве, в том, что гендиректор холдинга не является одновременно руководителем каждого из каналов. Новая система пришла на смену старой в первую очередь из-за того, что объемы бизнеса «СТС Медиа» значительно увеличились и один человек не в состоянии контролировать весь холдинг самостоятельно, не делегируя полномочий. Десять лет назад существовал один канал СТС, и это был весь бизнес. А теперь холдинг включает в себя и каналы в России, и приобретенные активы в СНГ, и производственные компании. То есть внутри холдинга «СТС Медиа» находятся отдельные бизнес-единицы— СТС, «Домашний», ДТВ и т.д., которые имеют свое отдельное управление. Весь переход на новое управление — это своего рода эволюционный процесс. Он не может произойти за один день или даже месяц, тем более в нашем случае, когда в состав холдинга входит восемь разных компаний. Кстати, когда мы формировали новую модель управления холдингом и телевидением внутри холдинга, мы присматривались к опыту западных коллег, для этого заказывали специальное исследование у известного международного консультанта Booz & Co. Поэтому мы взяли, что называется, лучшее в сфере управления у таких компаний, как европейские RTL и BBC, американские MTV Networks и ESPN. Должность президента пока остается вакантной, но поиск кандидата не ведется.

— То есть прежняя, более централизованная структура управления категорически не подходила для работы в новых условиях?
— Прежняя структура уже исчерпала себя по многим причинам — это и выход на IPO, и покупка каналов и производственных компаний в России, затем приобретение активов в СНГ. Если говорить о публичности, то в этих условиях требования к уровню менеджмента повышаются. То есть должны быть предприняты все шаги, чтобы максимально защитить компанию от рисков. А когда количество компаний, входящих в холдинг, стало приближаться к десятке, пришла пора задуматься о том, как более эффективно использовать внутренние ресурсы компании.

— Наблюдаете ли вы изменения к лучшему в течение периода работы новой структуры управления в компании?
— Полномасштабный эффект от ввода новой системы управления нам еще предстоит ощутить. Но первые результаты появились уже сейчас, они выражаются в цифрах. Холдингу под руководством Антона Кудряшова удалось добиться показателей выше среднерыночных. К примеру, падение органической рекламной выручки в рублях в первом квартале 2009 года составило всего 10% на фоне падения рынка телерекламы на 20%. Доходы в рублях в целом по холдингу (включая наши покупки) выросли на 7%, показатель рентабельности по EBITDA составил 37,4%. Нам удается показывать рост долей всех российских каналов на протяжении пяти месяцев 2009 года и, что естественно, холдинга в целом, чем в прошлом году в это же время мы похвастаться не могли.

— Каковы обязанности генерального продюсера в «СТС Медиа»?
— Я руковожу дирекцией ТВ-каналов и стратегического программирования, которая управляет группой каналов и занимается вопросами приобретения и создания контента. Эта дирекция была сформирована для того, чтобы повысить эффективность управления телевидением в холдинге. В моем подчинении находятся СТС, «Домашний» и ДТВ. Но при этом я играю скорее роль арбитра, мое управление каналами осуществляется на стратегическом уровне, а гендиректоры каналов самостоятельно занимаются операционной деятельностью. Сейчас я еще и руковожу каналом СТС, но в будущем при росте бизнеса я не исключаю того, что мне нужно будет фокусироваться больше на стратегических задачах и передать управление флагманским каналом достойному кандидату.

— Какова стратегия компании в период кризиса? На чем «СТС Медиа» или ее отдельные компании планируют сфокусироваться?
— Если говорить о российских каналах в отдельности, то на сегодняшний день мы считаем, что СТС должен скорее удерживать свои позиции, а «Домашний» и ДТВ — показывать рост. Наша основная задача заключается в том, чтобы сбалансировать вес трех каналов в структуре холдинга, этого мы хотим добиться за счет усиления позиций двух каналов — «Домашнего» и ДТВ. Канал «Домашний» показал рост в своей целевой аудитории на 20% за пять месяцев этого года, в мае доля в целевой аудитории составила 3%. Мы значительно перестроили сетку программирования ДТВ, благодаря чему канал увеличил долю на 16% с января по май этого года, до 2,8%. Очевидно, что мы движемся в правильном направлении к поставленным целям, хотя на такую балансировку потребуется время. Что касается собственного производства, то в идеале мы будем стремиться производить контент, актуальный для всех наших активов. Развитие собственного производства интересно как для увеличения своей библиотеки, так и для продажи лицензий. На данный момент Украина является важнейшим импортером нашего контента (95% доходов от сублицензирования и продажи программ собственного производства). Все наши проекты востребованы украинским рынком. У нас закупают права ведущие украинские каналы — «Новый канал» и 1+1. Практически вся их программная сетка составлена из наших проектов. Конечно, в наших планах добиваться максимального эффекта синергии от нашего бизнеса. Мы уже начали наблюдать некую отдачу. К примеру, канал ДТВ находится в структуре холдинга, поэтому имеет возможности привлекать лучших специалистов холдинга в любых направлениях деятельности.

— Канал СТС приносит компании почти 80% выручки. Есть ли у вас задачи по диверсификации бизнеса?
— Для себя мы ставим период три-четыре года, чтобы прошла диверсификация, — это для нас горизонт планирования при существующей структуре компании. Надеюсь, этот период совпадет с выходом мировой экономики из кризиса. Важно быть готовыми не только к периоду кризиса, но и к выходу из него. В этом случае есть необходимо определить стратегические приоритеты. А диверсификация здесь не более чем инструмент распределения рисков. Каждый из активов должен быть мощным игроком на рынке, включая три телеканала в России, активы в СНГ и производственные компании. Также медиахолдинг может владеть и другими активами в СМИ, а управляться такая группа компаний не может силами только одного руководителя — для этого и существует структура, которая дает весь необходимый инструментарий для принятия решений. Такое вот сочетание эффективного менеджмента и внутренней творческой экспертизы, на мой взгляд, это главное в медийном холдинге. Совместить это трудно, тем более когда холдинг имеет множество совершенно разных активов.

— Помимо телеканалов недавно «СТС Медиа» приняла решение активно развивать и собственное производство. Расскажите о причинах такой инициативы и о планах по развитию направления.
— Здесь снова стоит обратиться к опыту западных коллег. Мы видим, что крупнейшие зарубежные телеканалы формируют программную сетку, на 50% состоящую из собственного производства, а прайм-тайм может состоять на 70 и даже 100% из собственного производства. Это наблюдается в структурах таких каналов, как ABC, NBC, CBS, BBC и т.д. Мы приобрели «Сохо Медиа» и «Костафильм» в 2008 году. Если посмотреть теперь на сегодняшнюю структуру прайм-тайма канала СТС, то мы увидим следующую картину: как в деньгах, так и в часах на собственное производство приходится 47%. Это очень хорошие показатели для нас. В 2008 году, для сравнения, скажу, что эти цифры были примерно в два раза ниже. Наша конечная цель — добиться примерно такого же соотношения контента собственного и приобретенного, как у западных коллег. Почему очень важно развивать собственное производство? Во-первых, мы можем контролировать цены на контент, распределяя гонорары всем сотрудникам, актерам, режиссерам и т.д. Во-вторых, важный момент — внедрение новых технологий, чего можно добиться, только имея собственное производство. Способы доставки контента до зрителя меняются — кабель, спутник, цифровое вещание, Интернет, а вот сам контент остается, значит, для нас он должен быть в приоритете. Вот по этим причинам для нас это стратегически важное направление. Если приводить в пример факты, то нам удалось добиться снижения цены на контент, при этом не снижая его качества. В дальнейшем планируем наращивать производственные мощности, тем более что существует заинтересованность западных коллег в нашем контенте. От ряда западных мейджоров мы получили предложение адаптировать наш хитовый сериал «Папины дочки» (идея сериала принадлежит телеканалу СТС) для локального рынка. Недавно был заключен контракт с немецким развлекательным телеканалом Das Vierte, помимо этого, мы ведем переговоры с мейджорами из других стран, возможно, скоро мы объявим о подписании еще одного контракта. Это прецедент на российском рынке — продажа собственного формата на Запад. Теперь хотелось бы, чтобы прецедент стал трендом.

— Насколько серьезно СТС планирует двигаться в сторону производства собственного контента? Не рассматриваете ли вы возможность перейти на модель создания продукта на базе исключительно собственного креатива?
— Главное все-таки результат. Мы можем как покупать идеи, так и производить свои форматы. Случается, что придумывается гениальная идея, но на это затрачивается огромное количество денег и времени. При этом нередко более выгодный результат достигается покупкой уже готовых идей и реализацией проектов на их базе. Отказываться от покупки контента в том случае, если это и экономически выгодно компании, и видно, что проект рейтинговый, мы не будем.

— Вы говорите о производстве контента как о выгодном бизнесе. Почему же тогда вы недавно вышли из капитала производственной компании «Леан-М»?
— Я горжусь, что у меня получилось создать компанию, которая стала одним из лидеров на российском рынке контента. Я получил хороший менеджерский опыт, но в то же время этот бизнес основан на творчестве, креативе в первую очередь. Теперь я стал топ-менеджером крупной публичной международной компании и считаю, что невозможно совмещать эти должности. В СТС я могу реализоваться и как творческий человек, и как менеджер. Поэтому я принял решение выйти из «Леан-М», при этом продал свою долю практически в самый разгар кризисного периода.

— Следует ли ожидать в среднесрочной перспективе падения качества и количества нового контента в связи с нестабильной экономической ситуацией?
— То, что вы теперь видите в сетке прайм-тайма, мы начали готовить не сегодня, а еще два года назад. Но в период кризиса мы направили динамику инвестиций в другую сторону за счет нового производства. Со снижением расходов на контент мы смогли сделать немало новых премьер, что, на мой взгляд, важное завоевание в кризисное время. Путем переговорного процесса мы снизили цену на покупку как западного, так и российского контента. По сделкам, заключенным на данный момент в этом году, средняя стоимость часа иностранного контента снизилась на 7% в долларах по сравнению с прошлым годом. Что касается собственного производства, то мы сейчас видим снижение расходов на него на 10% в рублях по сравнению с 2008 годом. Мы смогли существенно расширить библиотеку собственных прав — по состоянию на конец первого квартала 2009 года объем собственного производства на основе оригинальных идей (все права принадлежат каналу СТС) увеличился на 75% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. При этом мы производим продукт, который стоит дешевле, но это никак не отражается на качестве. На данный момент этого удалось достичь за счет ввода новых технологий и синергии. Мы не готовы к падению качества контента — зритель этого не простит. У нас есть проекты, которые с экономической точки зрения менее маржинальные, но для нас важные. Поэтому из сетки не уйдет то, что мы называем качественной тележурналистикой.

— Когда СТС озвучивал итоги первого квартала, компания отметила, что рассматривает возможность покупок как активов в странах СНГ, так и федеральных телеканалов в России. Расскажите подробнее о ваших планах по поглощениям.
— Что же касается каналов, сейчас для нас несколько приоритетнее зарубежные активы. У нас уже есть три российских канала, и логичнее смотреть на активы в СНГ. Интересные рынки, где холдинг не представлен, — это в первую очередь Белоруссия и Украина. Эти страны привлекательны на предмет как расширения продажи прав на наш контент, так и развития собственных телеканалов. В этих странах не нужно дополнительных ресурсов, чтобы адаптировать телеканалы. Кроме того, при существовании такого фактора, как единое культурологическое историческое наследие, нам проще работать с этими рынками. Если поразмышлять о приобретении производственных компаний, то здесь все не так однозначно. Результата можно добиться не только покупкой, тут может быть интереснее строить бизнес с нуля. В будущем нам хотелось бы расширить бизнес анимацией и кинопроизводством, увеличивать объемы производства сериалов комедийного жанра. Таких компаний в России на данный момент нет, поэтому выгоднее собирать команду и развивать проект органическим путем.

ВЯЧЕСЛАВ МУРУГОВ пришел в медиа-индустрию в 1998 году, выполнял ряд проектов для ОРТ и РТР, а также канала РЕН ТВ, продюсером которого он являлся с 2001 по 2005 год. Один из основателей и акционер компании «Леан-М», производящей сериалы и фильмы для российских телеканалов. Весной 2009 года продал свою долю совладельцу компании Sony Pictures Television. К «СТС Медиа» присоединился в 2005 году в качестве директора департамента производства телевизионных сериалов телеканала СТС, в 2007 году занял должность исполнительного продюсера телеканала СТС. Осенью 2008 года Вячеслав Муругов принял приглашение возглавить флагманский канал холдинга — СТС, оставаясь при этом генеральным продюсером «СТС Медиа». Самые известные проекты Вячеслава Муругова — «Кадетство», «Солдаты», «Слава богу, ты пришел!», «Ранетки», «Папины дочки», «6 кадров» и др. Обладатель престижной телевизионной награды «ТЭФИ» в различных номинациях, а также премии «Кинонаграды MTV Россия». Академик Академии Российского Телевидения.

Источник: rbcDaily